5 ловушек мышления личная эффективность и управление бизнесом

Вадим Куценко

Тренер-консультант ГК «Институт Тренинга – АРБ Про». Эксклюзивный бизнес-тренер и Партнер ЦБО по Уралу.

По материалам ИТ АРБ-Про, стратегического партнера ГК ЦБО

Идея сформулировать «ловушки мышления» пришла в голову в ходе проведения тренингов по Системному и Стратегическому мышлению для сотрудников различных компаний. Мы столкнулись с очевидной, вроде, ситуацией: предлагаем участникам мощные инструменты анализа и поиска решений проблем, а потом видим, что они «буксуют» вовсе не из-за того, что не освоили инструменты. Из-за чего? И как помочь поддержать интеллектуальный КПД (отдачу от нашего интеллекта)?

Ловушками мышления мы назвали ситуации, когда человек занят решением какой-то проблемы/задачи, но теряет эффективность и уходит в сторону от решения.

Ловушки мышления — интересная штука. Часто сам не осознаешь, как в них попадаешь. Только по факту приходится признавать, что вот оно — ты загнан в угол своим мозгом. И вот тут важно понять, что ты уже в ловушке, признать сей факт и выходить из этой ситуации. Мы выдели 5 ловушек.

Ловушка № 1 — «Идти вглубь при формулировании проблемы»

Суть ее в том, что мы идем к причинам того, что нас не устраивает. Даже говорим при этом: «Э-э-э, проблема не в том, что у нас падение продаж, проблема — в некачественной работе продавцов... Э-э-э, проблема не в работе продавцов, а в том, что они плохо обучены...» и так далее.

В этом случае вместо того, чтобы сформулировать гипотезу/проблему в общем виде, мы

начинаем углубляться в возможные причины того, что нас не устраивает, и
из всех возможных причин мы выбираем какую-то одну, которую и фиксируем.

И в дальнейшем наша голова будет заниматься поиском решения именно той причины, которую мы выбрали на этапе формулирования проблемы (практически всегда — без качественного анализа).

Пример:

Проблема в общем виде может быть следующей: «Развитие сотрудников не происходит с нужной скоростью».

Вместо этого мы формулируем: «Руководители не вовлечены в развитие персонала» (т. е. мы уже вычленили какую-тоодну из возможных причин того, что развитие сотрудников происходит неудовлетворительным образом).

И дальше мы уже будем углубляться в решение именно этой задачи, хотя возможно, вовлеченность руководителей оказывает небольшое влияние на процесс развития сотрудников.

Ловушка № 2 — «Вертеть в голове»

Нам известно «число Миллера» — 7 ± 2 — количество элементов, способных располагаться в кратковременной человеческой памяти (однако в настоящее время считается, что «число Миллера» уменьшилось и равно 3 ± 1). Это «узкое место процесса обработки данных». Эффективность сознательной обработки будет ограничиваться количеством комбинацийэтих пяти элементов.

Объектов класса «идея» может размещаться мало — 5 шт.

При этом, если у нас возникает какая-то идея, которую мы не высказываем, а просто продолжаем обдумывать или обсуждать, она автоматически занимает одну из пяти «ячеек», что снижает комбинаторные возможности памяти в два раза. Следующая идея, которую «мы думаем», но не фиксируем — еще в два раза и т. д.

Поэтому важно при проведении совещаний, обсуждений и т. п. фиксировать, записывать, визуализировать, «выкладывать на бумагу» — любым удобным способом отображать результаты обсуждений, чтобы сохранять общегрупповой интеллектуальный КПД.

Ловушка № 3 — «Архангельские плачи»

Плач — древний литературный жанр, характеризирующийся причитаниями на тему разных несчастий. Например:

— Ой, а и муж у меня непутевый, — «центральное лицо, протагонист» плача;

— Даааа... и муж-то у нее никуда не годный! — остальные присутствующие;

— И корова у меня третьего дня не доена, — «инициатор»;

— И корова-то у нее тоже ни на что не годится! — подхватывают остальные;

и т. д., и т. п.

В корпоративной среде также наблюдаются подобные плачи, когда слышен только поток жалоб и негатива на что-либо.

Варианты: Да и начальник у меня плохой («ой, начальник-то, и правда, у нас не очень» — подхватывают коллеги) / В компании работать стало невозможно («да и не говори, опять какие-то нововведения грядут» — продолжают сотрудники) и т. п.

Плачи спускают напряжение, приводят к выбросу негативной энергии, но в целом лишают нас энергии. После плача наступает временное облегчение, которое не ведет к решению, конкретному действию, выходу из создавшейся ситуации. Мысль действия не порождает!

Ловушка № 4 — «Забегать вперед»

Пока происходит генерация решения, наш мозг успевает «помыслить» над возможными причинами проблемы, вариантами решений и последствиями таких решений. Затем успевает оценить их и, что очень интересно, оценить потенциальное отношение личности к этим вариантам. Причем все это происходит в значительной степени бессознательно, не попадая в фокус нашего внимания. Если решение по каким-то причинам заранее не устраивает, сознательный анализ в этом направлении будет сильно затруднен. Возникнет раздражение — «да что вообще думать на эту тему!». Обычно это следствие работы какого-то стереотипа и внутреннего убеждения, который, не будучи в состоянии обосновать себя логически, защищается эмоциями.

«Что думать об IT-поддержке, наши айтишники все равно ни на какие перемены не пойдут», «зачем об этом говорить — я же знаю закупщиков сетей, с ними не договоришься!».

Причем за подобной воинствующей безысходностью стоит часто жизненный опыт. НО, как писал Маршал Голдсмит, «What brought you here wouldn’t get you there!» («что привело вас СЮДА, не приведет вас ТУДА!»)

Если мы попадаем в эту ловушку на этапе генерации — то, скорее всего, участники процесса впадут в депрессию. Если на этапе анализа (при выстраивании цепочки причин) — часто люди впадают в агрессию.

Поэтому обращайте внимание — если вы проводите анализ какой-либо проблемы/ситуации, и в этот момент вас начинает что-то злить, раздражать, в большинстве случаев это означает, что именно в этом направлении и нужно «копать» («Юпитер, ты сердишься, значит, ты неправ!»).

Ловушка № 5 — «Красный поезд»

Создателем этой идеи является уважаемый мной английский тренер Барт Сэйл. Он описывает, как развивается наше отношение к происходящему событию, и к чему приводят такие реакции.

Если происходит какое-либо событие или факт, оно изначально всегда индифферентно; все зависит от нашего отношения к нему.

Когда мы оцениваем событие/факт как угрозу, то наша реакция на него — защита/избегание или агрессия/нападение (англ. fight or flight). В этот момент запускается механизм соответствующего реагирования, возникает негативная мобилизация — выделяются стрессовые гормоны организма. Когда это происходит, у нас возникает ожидание дальнейших угроз. И, что неудивительно, мы склонны воспринимать новые события как несущие угрозу. Как следствие, мы реагируем на них по модели fight or flight, поддерживаем негативную мобилизацию и т. д. Появляется замкнутый круг — вот мы уже на «красном поезде».

По такому механизму легко развиваются семейные скандалы: «тапочки опять неправильно поставил» — «цветы полгода не дарил» — «всю жизнь испортил». :)

Если вы долго «едете на красном поезде», вы находитесь в ситуации длительного стресса. Можно даже сказать, что у трудоголиков — "абонемент на красный поезд«.J Все было бы неплохо, если бы долгосрочный стресс не приводил к постоянно высокому уровню кортизола в крови. А кортизол, помимо мобилизации, еще и снижает наш иммунитет! Как следствие — болезни. Это — путь к профессиональному выгоранию по типу А.

Как «слезть с красного поезда»: 1) сконцентрировать свое внимание на внешнем объекте (диссоциироваться), 2) посмотреть на себя со стороны. Как шутит мой коллега Алексей Щавелев: «Слышу — орет кто-то.Прислушался —... я!». :)

Альтернативой является «синий поезд»: если мы оцениваем событие как возможность. Наша реакция на возможность — радость/азарт/предвкушение (flow). Возникает позитивная мобилизация организма (выделяется дофамин), появляются положительные эмоции, и мы воспринимаем поступающую информацию как возможность, позитивное развитие события.

Поездка на «синем поезде» обычно дает нам креативные решения самых сложных проблем.

Увы, совсем избавиться от ловушек мы не можем, потому как мозг запускает их раньше, чем мы их осознаем. Да и приведенная нами типология включает не все!