НАВЫК ПЕРЕГОВОРЩИКА: КАК ДОСТИЧЬ МАСТЕРСТВА

Большинство руководителей и тех, чья деятельность связана с переговорами, оценивают свое умение общаться достаточно высоко. Михаил Дегтярев — автор одного из самых популярных и дорогих бизнес-тренингов в России «Теория и практика искусства убеждения» — об эффективности сегодняшних переговорщиков.

Как оценить мастерство переговорщика

Вообще, эффективность переговорщика — довольно размытое понятие для большинства. Есть, условно говоря, три наиболее распространенные «методики оценки». Первая — по общей успешности человека, его способности достигать своих целей. В чистом выражении это процент коммуникаций, которые завершились с тем результатом, который человек и планировал.

Вторая — по затратам и ресурсам, которые он на это потратил. Третья методика в общем-то объединяет предыдущие две: по соотношению усилий и результата. Например, у вас есть серьезный «объект воздействия» — важный клиент. Сколько времени уйдет на его убеждение? Предположим, две-три встречи по полтора часа каждая. Суммируем — получается около шести часов.

Согласитесь,— смысл учиться решать такие вопросы за одну встречу и за один час прямой. Соответственно, давайте навык переговорщика так и оценивать — количество времени, затраченное человеком на достижение одного убеждающего эффекта.

Отличники, хорошисты и троечники коммуникаций

Думаю, «отличников» в этом плане у нас маловато — не более 5% процентов. Еще 30% — примерно на «четверочку». С чем это связано? Во многом — с тем, как мы воспринимаем этот самый «объект убеждающего воздействия». Как оппонента? Врага, противника? Почему именно так? Ведь лучше — как собеседника, коллегу: тогда меняется и цель воздействия. Например, переговорщик-«троечник» ведет телефонный разговор. Сорок минут что-то рассказывает, потом бросает трубку: «Я на него кучу времени потратил, а он не купил!».

Я бы задал ему вопрос: а ты какую цель ставил? Информировать о товаре? Создать у собеседника нужное психологическое состояние? Доказать истинность своих суждений? Или призвать «объект» к немедленному совершению действий? Ты хочешь, чтобы человек, который был безразличен к тебе, не владея никакой информацией, сразу на это решился? Так не бывает. Тут все гораздо сложнее: прежде, чем переходить к активному воздействию, нужно пройти все стадии: и сбор информации, и ее анализ, и приведение своих аргументов, и создание нужной атмосферы...

Причем зачастую во время одних и тех же переговоров ты одновременно занимаешься сразу несколькими делами из вышеперечисленных. По большому счету, мастер коммуникаций как раз тем и отличается от непрофессионала, что в любой момент времени он ясно представляет, на какой стадии находится и какую цель сейчас преследует.

Как руководителю не стать «председателем колхоза»?

Это опять же связано с общей идеей менеджерского мастерства. Условно говоря, она состоит из трех составных частей. Первая, и самая главная, — это искусство управления. Вторая — предметная область: знание специфики бизнеса, товара, технологии, маркетинга, финансов. И только третья составляющая — коммуникативная. Соответственно, и времени на нее должно тратиться меньше, чем на все остальное. А руководитель должен принимать участие только в стратегических переговорах, приносящих компании не менее 20% оборота, которые ведут бизнес вперед, а не отвлекаться на то, что уже провалено в прошлом. Например, на хроническое невыполнение плана продаж.

Приведу пример. Однажды звонит мне генеральный директор строительной фирмы, который недавно прошел мой тренинг, и благодарит: «С помощью ваших технологий я только что за 30 минут отбил 20 тысяч долларов». Мне становится интересно, встречаемся — и он мне излагает суть дела.

Ему пришел крупный заказ, который нужно делать сверхсрочно. Поэтому он договаривается со своим давним партнером: «Вот техническая документация, начинайте работать, а смету мы позже составим». Через какое-то время субподрядчик выставляет свою калькуляцию — и наш бизнесмен хватается за голову: она оказывается вдвое выше, чем он ожидал. Директор отправляется сам и за полчаса уменьшает смету, чему страшно рад. К его удивлению, вместо восторга с моей стороны он услышал: «Ты, конечно, проявился как суперпереговорщик, но вот как управленец ты никакой. Смотри: 40 минут туда, полчаса переговоров, час обратно — да ты два с половиной часа убил! На что? Ты так и будешь работать за своих замов всю жизнь?

У тебя в компании тысячи людей — задачи такого уровня должны быть под силу как минимум десяткам из них. Не изменишь распределение своего времени — превратишься в председателя колхоза». Условно говоря, он действительно на одну чашу весов положил общее развитие компании с многомиллионными оборотами, на другую — эти собственные 15 минут успеха.

Цели не равно ценности

Если мы начнем сейчас говорить о причинах таких поступков и в целом о людских мотивах — неизбежно придем к моему любимому вопросу «соответствия целей и ценностей». Конечно, можно достичь цели с минимальными временными, психологическими и интеллектуальными затратами — но при этом создать режим, дискомфортный для собеседника. Или наоборот — по окончании переговоров пожать друг другу руки и почувствовать, что вы прояснили ваши ценности.

А иногда бывает, что человек подписывает договор, экономически для него не совсем выгодный. Но за счет создания нужной обстановки – похвалы, комплиментов и так далее – все это минимизируется: «ну, да, я получил скидку не в 10, а в 5% – зато как душевно пообщались!».

Имидж – наше все

Приведу простой пример: один из моих талантливых учеников занимался продажей компьютерной техники, а мне как раз был нужен ноутбук. Надо сказать, в этих делах я абсолютный «чайник»: максимум, зачем мне нужен компьютер — это чтобы напечатать документ и получить электронную почту. Примерно прикинув свои потребности и стоимость техники, я пришел к выводу, меня вполне устроит модель за тысячу долларов. Прихожу на встречу, и мне мой же ученик «впаривает» компьютер вшестеро дороже. Какие аргументы он выдвигал?

«Мне понятны ваши пожелания, но давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Вы, один из самых дорогих тренеров, приезжаете на переговоры — и достаете ноутбук, стоимость которого не соответствует вашему имиджу. Грубо говоря, зарабатываете большие деньги, а пользуетесь арифмометром каким-то. Во-вторых: конечно, сейчас вам не требуется много компьютерных функций, но перед вами ведь стоит задача расширить свои интеллектуальные способности — в том числе в области информационных технологий? Компьютер за тысячу долларов для этого не подходит».

Как обосновывать продажи

Интересно, что по поводу имиджа, я с ним и сейчас согласен, а вот «возможностями своего интеллектуального роста» так и не воспользовался. Но я все равно не в претензии: он показал мне лестницу, которая ведет к успеху, а то, что я по ней не пошел — не его вина.

Я часто задаю своим ученикам вопрос: а что вы продаете на рынке? Как вы это обосновываете? И в большинстве случаев ничего, кроме традиционной группы финансово экономических аргументов в духе «цена-сроки-качество», мне не называют. А в любой продаже таких «аргументных блоков» можно выделить по крайней мере с десяток: сервисные, маркетинговые, юридические, психологические, нравственные, в конце концов. И чем четче ты их понимаешь, тем больше у тебя готовых технологий коммуникации – и тем выше твое мастерство переговорщика.